企業戦略を基に「人材体系」を構築し、戦略的人材育成計画を立案・実施する　その4
2010/05/15

　「To BeとAs Isのギャップから育成計画を立てる」、言うは易しですが、実際はそう簡単にはいきません。また、「PDCAを廻す」というのも、立てた計画を実践し、結果から見直すべき点を見つけ出し、それを反映して・・・。
　たしかにきれいですが、これだけでは具体的にどうしていいか分からず、何か物足りないことにお気づきでしょうか？

育成計画のPDCA、仕組みの運用のPDCA
　政府や自治体が、よくIT化による改善の話をします。例えば様々な申請などをインターネットで行える、といった類のものです。

　このような話を聞くたびに、いつも違和感を感じます。なぜかと言うと、IT化された後のことばかりを取り上げていて、それをデザインし作り上げることや、問題なく使えるように運用することには、一切触れられていないからです。

　それぞれ能力を持った人が、開発や運用に当たることになるはずです。では、適切な人はいるのかいないのか、今後のために後進をどう育成するのか、また仕組みの運用を問題なく継続していくためには、何をどうすればいいのか。本来は、事前にこれらのことを考え、プランをたてた上で実践していく必要があるはずです。

　先に書いた「To BeとAs Isのギャップ」は、To Beの求め方、As Isの把握の仕方、およびそのギャップを明らかにするためのそれぞれ具体的な方法が必要です。
　また、そのギャップから育成計画を立案していく手順と道具が必要で、それも無くお題目を唱えるだけで、現場や個人任せにしているのでは、うまくいくはずもありません。

　もう1つの「PDCAを廻す」についても、立案した計画を誰がどのように実践していくかを、明らかにする必要があります。あくまで計画は「仮説」でしかないので、それを検証し改善点を明らかにして計画に反映していく、という流れをプロセスとして作りこむことになります。

　また、もう1つ忘れてはいけないのは、上記のPDCAだけではなく、仕組み自体の運用と改善のPDCAも廻す必要があり、それがないと仕組みを継続していくことは難しいのです。そして、そのための体制づくりや育成活動も必要になるということです。

要求モデル、ファンクションモデルの策定
先回までのおさらいをしておきます。

　企業がビジネス上の競合他社に勝ち抜き、繁栄していくためには、「効果的なIT化が必須であり、ITをリードする組織や企業の実力を、効率的に向上させる必要がある」ということは共通認識であるはずです。

　そのためには、経営戦略や事業計画を基にして人材体系を構築し、それを中心に活用のPDCAを廻すための仕組みが必要になります。

　ここで、「経営戦略や事業計画を基にして人材体系を構築」と書きましたが、その第一歩は、先に説明した「要求モデル」(図参照)を策定することです。

　要求モデルは、組織や人材に関する要件をキーワードでまとめ、企業として目指しているものをロジックツリー化して、責任者から一社員まで誰でも分かるようにしたものです。
　これは、以降の作業での成果物を他者に説明するときに、大変重要な役目を果します。周りからの「なぜ」に答えるための拠り所となるのです。

　次に、要求モデルで示した目指しているものを実現するために、組織に必要なタスクをまとめます。あるべき姿のTo Beファンクションモデルです。

　ここまでは、企業視点、組織視点で考えることになり、人材像については全く出てきません。このような視点から入らずに、必要な人材とその能力の定義から入るケースが多く見受けられます。

　それだと取組み易いのですが、せっかく作った仕組みを現場にうまく説明できず受け入れられなかったり、うまく廻らず継続できなかったりして、失敗する憂き目にあう危険性大です。

　実際にそのような事例を多く目にしてきました。作成したものが、関わった人の考えだけで成り立っていて、なぜそのようになっているかを、他者にうまく説明できないのです。そのような場合、作成した人が異動になった途端に、全てがうまくいかなくなります。それでは継続できるはずもありません、

　人材体系は、企業の将来像を創造していくキーとなります。
　人材育成だけでなく評価と切り離しては考えにくいこともあり、とりあえずやってみようという対応や、属人化されたものを作ってはダメなのです。失敗は許されないという考えで、本腰を入れてしっかりと進めていくものです。

人材体系の基本要素となるもの
　先に書いたように、「人材体系」と言っても、基本となるのは企業戦略や事業計画です。したがって、最初に人材像から考えるのではなく、それらを実現するためのタスクを明確にするところから入り、それを人材像に落としていくというアプローチを取らなければ、経営戦略や事業計画との関係をうまく説明することはできません。

　図は、タスクをブレークダウンし必要なスキルを定義している例(抜粋)です。
　IT基盤プロジェクトの基本計画を立てるというタスクが左側にあり、それを右へブレークダウンしています。基本計画を立てるためには、まず構想を立案するタスクがあるということです。左側から目的－手段で1：Nの関係で成り立っています。
　さらに右側を見ると、やや粒度の荒いスキル定義があり、その右には詳細のスキル定義があります。

　以上のように、タスクを2段階に分類して、それを実践するために必要なスキルが定義されている構成になっています。
　つまり、人ではなく経営戦略、事業計画を実現するためのタスクと能力の定義体であるということです。

　企業によってタスク分類の単位や深さは変化するし、必要なスキルの内容も同じではありません。それぞれビジネスモデルや、組織体制、グループ体系、ましてや目標設定が異なるのは当然です。